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论外包呼叫中心排班管理的重要性

发表时间:2019-08-15 09:48

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      呼叫中心的客服主管,应该有这样的感受:整个公司都认为呼叫中心是在花钱的,是不会创造利润的。是一个花钱的成本中心,而不像是市场部那样,是一个利润中心。既然是花钱的单位,对最上层的老总来说,套一句英文:no news is good news,没事就是好事。呼叫中心有事,不是客户抱怨电话打不进去,就是设备又当机了。你作为呼叫中心的主管,你一听到老总叫你去,你觉得多半是好事,还是坏事?老总除了跟你抱怨我们的客户怎么在抱怨呼叫中心以外,还会谈些别的什么事情?

   呼叫中心的定位就是这样,它是花钱的,所以:no news is good news!

   我们上一期谈到,奇迹管理法要求你的部门要有自己的气象局,做好话务量的预测。但你心中一定暗暗的在说,许顾问和黄顾问果然不懂中国民情,呼叫中心作的预测,怎么可能会准确?公司每天在做营销活动,呼叫中心永远不知道。这样的预测,怎么可能会准确?呼叫中心主管,何时会知道公司的营销部门有营销活动?

   呵呵,你心中的答案是对的,就是:当你发现当天电话量大增,那是客户告诉你的!营销部门做活动,通常是固定会“忘记”通知呼叫中心。不只营销部门会选择性的忘记呼叫中心,公司其它部门也是一样。呼叫中心是一个花钱的单位,没事就是好事。所以呼叫中心就变成一个孤立的单位,除非它出事,不然很少人会想起它来。

   这种被孤立的情况,让呼叫中心虽然很可能是全公司最大的部门,却是最有意被忽视的部门。

   奇迹管理法告诉我们,要做好人力资源管理,必须要跟其它部门做好协调工作,但呼叫中心主管通常是孤掌难鸣,也很难扭转这个被孤立的情势。

   但你知道,只要一篇报告,一篇给公司领导的报告,就很可能让呼叫中心从成本中心,瞬间转变为每个部门都重视的影响中心吗?

   台湾无数的例子先不必举了,就说大陆的案例。银联是国内信用卡的非常关键性的单位,它的呼叫中心成立一段时间,从今年开始,因为一篇报告,让所有部门到公司领导,瞬间重视起呼叫中心提的所有报告。这篇报告,也受到公司领导无数的表扬。

   农工商连锁超市,是国内最大型的连锁零售商,超市超过300家,大卖场超过20家,便利店超过1千家。它的呼叫中心成立了一年多,一直是一个标准的成本中心。零售商的毛利已经不高,成立一个呼叫中心,几乎变成了客户的抱怨中心,对公司的效益一直很受到质疑,各部门也都冷眼旁观。

   但同样的一篇报告,让公司领导一口气把所有部门全部叫齐,一起听呼叫中心作演示文稿。这个一直被冷落的单位,瞬间变成了一个超级影响中心。

   这么有效的报告,内容是什么?

   笔者这里要卖一个大关子,下期再揭晓这篇报告的内容。

   下面笔者要讲的,是奇迹管理法第四条管理重点:

   不管用什么方法,要加强跟其它部门的协调(就算要常常请营销部门吃饭,也要请啦)。

   奇迹管理法第五条,是上一期谈到的,黄金时段的黄金观感。

   笔者经常被不同的呼叫中心邀请去诊断他们的人力安排情况,通常被问到的问题是:要怎样提升呼叫中心的服务水平。笔者第一件事做的,就是问他们的黄金时段是什么时候。所谓的黄金时段,就是最大量电话进线的那个时段。

   其实客户对呼叫中心的服务,是有所谓的黄金观感的。当你对客户做满意度调查的时候,一周7天,一天24小时,等于一个礼拜有168个小时,但客户对你的服务观感,却常常取决于7、8个小时而已。一周的168个小时,尽然客户就用这7、8个小时来给你呼叫中心打分数,实在是很不公平,但这却是很残忍的事实。客户不会因为你晚上的服务做的好,就觉得你的呼叫中心服务好,只要他在最常打电话的时候,打不通你的热线,客户就会觉得这呼叫中心服务很差。而他最常打电话的这个时段,也就是你的黄金时段。

   对银行的信用卡中心来说,黄金时段就是礼拜一早上。对移动公司来说,黄金时段就是帐单日的隔天。这段时间电话量最大,人力最难安排,考验也最大,自然问题也最大。

   奇迹管理法用数字很清楚的告诉我们,如果集中火力把黄金时段拉抬起来,整体服务水平就会上升。这种正面迎敌的作法,跟大家一般的人力资源安排,是相反的。一般都会避开大量的电话,先把其它时段的人力搞定,再来想办法解决黄金时段的问题。

   为何这种正面迎敌的作法,会提升整体服务水平呢?

   我们想想什么是服务水平。服务水平,是20秒内(有的公司用15秒,有的用30秒)内的接听率。当你人手不够的时候,最忌讳人力分散,因为只要人力分散,就会被各个击破,没有一个时段有足够的人力可以在20秒内把电话接起来。如果人手不够,还不如集中火力,正面迎战,至少可以把黄金时段的服务水平给做起来,其它时段虽然没有人力来做出服务水平,但至少电话量最大的时候,服务水平有上升,因为这段时间电话量最大,只要服务水平有一点上升,整体影响就很大。

   当笔者被问到,要怎样瞬间提高服务水平时,笔者发现最重要的第一个步骤,就是检查这个呼叫中心的黄金时段的服务水平,详细比对黄金时段的需求人力和排班人力的两者差距。

   大家往往忽略掉的,就是要先把黄金时段的服务水平做起来。笔者最常听到的回答是,人手已经不够了,晚上的服务水平还可以,现在把人手调去早上的高峰,那晚上要怎么办?

   笔者的回答是:大胆下去做调整,奇迹管理法告诉我们,最高峰的时候,一定要布下重兵来防守,宁愿放弃比较不关键的边防,也不能弃守你的长城要塞。对于人手严重不足的呼叫中心,笔者有时会建议,如果一定要做24小时服务,深夜就干脆放1到2个人服务就好,把人手调去早上的高峰。你的要塞绝对不是深夜时刻,要守住的是你的黄金时段。

   先把黄金时段的黄金观感做起来,是提升服务水平最重要的手段,这是奇迹管理法告诉我们的第5条管理方法。

  很好地掌握了预测排班管理技巧的呼叫中心几乎总是会把正确数量的具有正确技能的员工在正确的时间安置在正确的地点。这些都会影响到AHT指标,因为通过缩短客户在队列中的等待时长,避免仍客户焦虑和生气,也就减少了当电话接通时客户先发牢骚抱怨的情况。

  还有一些呼叫中心通过在劳动力资源管理策略中加入基于技能的路由选择而进一步降低了AHT时长。尽管基于技能的路由策略管理起来颇具挑战性,但它能够基于客户的具体问题和需求把客户的来电分配到最擅长处理该来电的空闲坐席那里,这样就直接降低了由于业务生疏而造成的AHT延长的可能性,因为接听电话的坐席具备专门针对该类型来电的专项知识和技能,能够快速、有效地完成客户来电的处理。同时,由于客户的来电被更快地接听,更好地处理,没有或很少转接,客户的怨气抱怨也随之减少,从而也间接降低了AHT时长。


   这一个管理方法讲起来好像是老生常谈,但这却是笔者看过国内这么多呼叫中心以后,发现的普遍问题。毕竟要正面迎战,这是需要下不小勇气和时间的。

   

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