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呼叫中心的人员配置比例如何确定

发表时间:2019-08-07 08:01

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  根据经验,呼叫中心在招聘的时候,应该是一个什么样的人员层次结构比例会比较好,既能保证基本的业务需要,又能最大限度的节约人员开支成本。

     我们先来分析看一下,呼叫中心招聘的几类人员:

    • 专科以上学历

    • 声音甜美,普通话标准,每分钟打字速度最基本也要达到40字以上,UK测试B+以上级别。

    • 有1年以上客服相关工作经历,

    • 有1年以上专业呼叫中心工作经验,接受过呼叫中心专业培训。

    A 类坐席——熟练的有经验的坐席代表,需要符合1-4全部条件。

    A 类坐席,是我们呼叫中心的领头羊,排头兵,是所有坐席学习的标杆。但是,可能受以前固有知识的影响,接受新鲜的东西会有些困难,并且会根据自己的经验做各种各样的比较。招聘成本较高,对于一个新呼叫中心前期作用较大。

    B 类坐席—— 熟练的坐席代表,需要符合1-3三项条件。

    B 类坐席,是呼叫中心的中间力量,起到承上启下的作用,是呼叫中心的中坚力量。人力成本持中,因为经过一段时间工作,各方面虽基本定型,但将来也存在继续融合组织学习发展的可能性,是将来应该大力培养的一部分人。

    C 类坐席——新坐席代表,需要符合1-2二项条件。

    C 类坐席,没有经验,初期工作效率不高,培训投入比较大。人力成本较低。可塑性比较强,可能会涌现出将来的有生力量。同时,也最可能前期出现无法适应工作,给呼叫中心人力配置带来一定不可预测性。同时,也给呼叫中心未来可能产生的人力资源调整留出了可能的空间。

    A:B:C=?是没有一个完全固定的比例来遵循的,需要按照每个呼叫中心建设的目的和阶段来随时进行调整,另外,不可控因素也比较多。下面,我简单的给大家说一下考虑这个问题的思路。

    主要从以下几个方面来考虑问题:

    • 企业自身的产品线。如果按照企业自身产品线我们所做的服务是B2B的,还是B2C的。

    • 企业自身的客户服务的定位。企业近期的发展战略是否以服务取胜,是NOKIA还是HAIER。

    • 目标顾客群偏向于高端还是中,低端。外企高管和普通职工对于所感受到的服务的满意的概念是不同的。

    • 呼叫中心服务的客户是个人客户还是企业客户。企业客户一般比个人客户对于服务的要求要略低一些。

    • 通常使用呼叫中心的客户的层次结构。比如年龄的层次结构,受教育程度的层次结构,男女老幼的层次结构,不同的组成的要求会相差很多。

    • 被服务客户期望值的调研结果。最好在建设呼叫中心之前进行一定层次的客户满意度期望值调研,看看我们的客户眼里,什么样的服务才是配得上我们企业的社会形象的。

    • 企业内部的关于客户满意度和成本的期望值。从我们企业内部而言,对于我们最有利的资源配置方案是什么。

     当我们是技术型呼叫中心的时候,呼叫中心进行的业务相对简单,基本就是一个客户信息的记录和相关对口部门的转接,那按照这样的思路,我们的呼叫中心后台处理难度不高,我们的坐席工作复杂程度不高,基本都是简单的可批量生产的流程化的标准业务。所以我们对于坐席员的要求就是:她能够有正常的操作技能,相应的人员配置比例可以是A:B:C=2:3:5。相反,如果是偏重服务型呼叫中心,我们就需要坐席代表有优秀的话务处理技巧,和娴熟的业务处理能力,这样相应的人员配置比例可以是 3:4:3。坐席员的构成比例会有所差别,因为我们服务的侧重点和目的是不一样


  多技能的人员配置模式对他们的中心是最好的。多技能员工在几个方面具有明显的优势:

· 增加员工敬业度--每天执行同样重复性任务的员工更有可能变得无聊和不敬业,而且他们有辞职的风险。培训员工的多种技能使他们能够锻炼自己的头脑,管理各种任务,使他们保持敏锐、专注和投入。

· 优化KPIs--专门从事特定技能或领域的员工可以更快地处理电话,让客户更满意。

· 灵活的排班--当员工可以处理各种各样的客户问题时,他们可能会为缺席的队友、摩擦或增加的流量提供额外的支援。

· 改进的后台办公室--大型后台团队支持前线的客户联络,但管理层经常忽视这些员工的潜力。多技能的后台工作人员可以提高效率,甚至可以在需要时旋即支持前台座席。

  尽管有培训员工专门从事多种类型的呼叫、媒体渠道这样的热情,但很少有企业能够获得这种能力所提供的全部力量。许多企业使用基于技能的路由,但很少或根本不努力根据员工的技能来优化调度:31%的中心只依赖于设置的时间表。


     具体的各个呼叫中心的人员配置比例大致都可以按照这样的思路进行分析,需要“具体问题具体对待”,希望我们每一个CC都能找到适合我们自身的人员配置比例,“找到我所在,完成我所需”。


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